- 方法一 營收成長、人人有責: 這是挑戰營收成長的第一步——讓全體員工成為公司成長計畫的一員。而經理人則應將營收成長的觀念內化至日常談話、會議與報告，成為每位員工日常例行工作的一部份。
- 方法二 多幾支安打，不必坐等全壘打: 偉大的產品或創新或可讓企業一飛沖天，但是這種全壘打式的成功可遇不可求。重新思考成長策略，在日常活動與流程中把握改進機會，形成營收成長的動力，天天都能擊出一、二壘安打。
- 方法三 力求優質成長，避免劣質成長: 優質成長除了能提升營收增進獲利，而且能長期持續，也不至於動用過多的資金。因此在追求營收成長時，有必要建立能區別成長優劣的架構。
- 方法四 破除阻礙成長的迷思: 這些推托之辭耳熟能詳，如：「成長停滯的產業，我們能做的很有限」、「顧客只考量價格」。領導者的重要工作，就是務實面對這種種藉口，並向員工傳達增加營收與提升業績的迫切性。
- 方法五 提升營收生產力: 創造成長的傳統作法是「以有限創造無限」，不過努力焦點常放在「有限」上，反而看不到「無限」的成果。推動營收生產力，以促進營收成長出發，分析企業行為，以便運用現有的資源來增加營收。
- 方法六 編列成長預算: 成長預算納入所有為達成營收成長目標的短、中、長期關鍵行動所需的資源，同時也包括後續的追蹤，如對成功者的獎勵以及對績效欠佳者的處罰。因此提升營收得以落實，而不再只是空談。
- 方法七 加強上游行銷上游行銷: 著眼於形成需求或創造需求的早期階段，目標在形成清晰的市場區隔，精準界定公司應瞄準的顧客層。上游行銷分析並研判該以何種競爭優勢與價位來爭取顧客。
- 方法八 進行交叉銷售，或價值解決方案銷售: 交叉銷售要能成功，必須先選定某一顧客區隔，推想他們需要的產品與服務，以創意為他們量身打造獨一無二的價值主張。運用顧客熟悉的語言，一一列舉他們能獲得的財務、實質和售後利益。
- 方法九 打造人際互動引擎，加速營收成長: 如果所有人員都清楚了解組織成長方案，那麼在會議或私下討論中，成長都會成為組織的核心焦點——這就是人際互動引擎。人際互動引擎有助於形成聚焦、調整工作順序、以落實營收的成長。
- 方法十 將創新化為營收成長: 創新是一種社會流程，需要員工相互合作與溝通，一開始是提出創意點子，經過篩選後，將創意轉化為產品原型，推出問世。
- 結 論 你的企業能創造獲利型成長嗎？: 成長型企業可以協助員工建立自己的事業前途，充分發揮潛能；企業成長停滯，公司內部就會瀰漫負面心態，優秀人才萌生去意。利用本章的評量問題，為你的企業打分數！
從之前的執行力, 到這本成長力. 個人都覺得有一個特點. 即書中所介紹的理論都是知易行難的理論. 怎麼說是知易行難呢? 舉例來說好了, 以這兩本書的架構, 我們也可以來試著寫一本”如何打好拳擊”的手冊, 書中的內容如下
第一章, 可以從拳擊界幾個拳王的介紹開始, 介紹他們的豐功偉業, 並說明, 他們的成功都是有共同的特點, 什麼特點呢? 接下來的幾章會有詳細介紹
第二章, 說明成功的第一個要素, 即”當對方拳頭打過來時, 一定要閃開”, 閃開還可以分兩種, 一種是左右閃開, 一種是後退避開. 接著, 可以舉幾個因為沒閃開對方的重拳, 而被對方擊倒的案例來說明這個策略有多重要
第三章, 說明成功的第二個要素, 即”對方有空檔時, 要揮拳重擊對方”, 拳還可以分兩種, 左右直拳以及左右鈎拳, 接著, 當然就是舉幾個因為成功抓到對手空檔,把握機會給對方重擊, 進而擊倒對方的案例來說明這個策略有多重要
第四章, 說明成功的第三個要素, 即”要有足夠的體力”, 很簡單, 一場拳賽要能發揮前兩項策略, 一定要有足夠的體力才行, 要不然怎麼能快速地閃開或適時給對方重擊.
第五章, 最後, 再次強調以上三個策略的重要性, 再舉幾個例子實際說明.
我知道有點瞎, 但你也沒法否認, 能閃過對方的拳, 也能擊中對手, 體力也沒問題, 拳擊賽絕對十拿九穩. 但, 簡單的道理要做到卻是很難. 這就是我之前所謂知易行難的理論.
我這樣說並沒有砭低這本成長力或是執行力的意思. 其理論雖然簡單, 但是卻是分析了許多案例之後所歸納出的結果, 管理的科學即是歸納的科學, 歸納地好, 歸納的結果能服眾是其要點. 而對讀者而言, 讀來心有慼慼焉的的結論要應用的上才算是好書? 我再舉一個例子
日前, 我到某景觀餐廳用餐, 點的是一個套餐, 即有前菜, 餐前麵包, 主菜以及甜點. 我的女兒相當地喜歡餐前麵包的口味, 但一般餐前麵包不單賣, 而我也沒想占該餐廳的便宜, 所以我詢問服務生將甜點換成餐前麵包的可能性 (我想, 甜點應該較值錢,吧). 服務生也沒能決定, 表示要問過領班才能回答. 說實在的, 我也沒抱太大希望, 一般餐廳點套餐餐點也都不能換, 所以當領班回答表示套餐的餐點都是固定沒法換時, 我也沒太意外, 不過當領班接著表示, 既然小朋友愛吃, 他們也很樂意再附送一份餐前麵包招待小朋友時, 就出乎我意料之外了.
一般而言, 服務生面對顧客奇奇怪怪的要求, 一般的作法都是能避就避, 一個規定如此能打發是最好的. 就算上面的例子是以單價較高的甜點換麵包也是如此 (雖然兩項餐點均無單賣). 因此, 領班決定多送我一份麵包時讓我相當意外, 而想當然爾, 我對這家餐廳的印象相當會很好, 倒不是因為送了我麵包, 而是他們真的將顧客的需求當成了自己的需求認真在處理, 而不會虛應了事.
而我也假想一個領班決定背後的決策過程
當領班透過了服務生了解到顧客有用套餐甜點換麵包的需求時, 因為領班是夏藍的忠實讀者, 所以他想起了成長力一書中有提到”營收成長, 人人有責”, 他雖然不是公司的老闆, 但他身上背負了顧客滿意度的責任, 所以他知道應該認真面對這個需求, 也因為他是夏藍的忠實讀者, 他隨身攜帶了”成長力”一書, 他相信書中一定有提到處理的原則, 所以他趕緊拿出書來翻閱, 果然因此得到了一些啟發
從”提昇營收成長力”一章中他知道, 一定要從有限的資源發揮最大的功效, 而加強上游行銷一章中, 他也了解了從針對客群行銷的重要性. 他看我帶著老婆小孩還有媽媽, 馬上做出了我是他們青壯年, 時常家庭出遊, 重視家庭氣氛的目標客群. 並因此開始擬定預算, 一個餐前麵包成本約20元. 另外, 他也計算了該預算的期望回收, 即
四口之家的平均單次消費 1000 x 30% (因客戶滿意度提昇而將回訪率由20%提高到50%) = 300, 因此, 他決定可以再送我麵包, 上限是15份…..
這當然是假設的情境, 我想, 也沒有一家餐廳的決策過程會如此複雜, 那麼”成長力”一書究竟帶給我們日常工作或企業策略什麼樣的幫助呢?.我想, 如果是單純的把書看完, 那麼答案當然是沒有幫助. 重點在於, 如何透過練習與內化, 將這些作法深植到自己行為的模式當中, 因此在遇到決策的關鍵或甚至平時的做事的過程, 就會自然而然依此行為準則來作為. 就像學騎車或游泳時, 應該沒有人期望看完一本書之後就能馬上學會吧.
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